fbpx

What is CRG? เข้าใจ CRG ให้มากขึ้น ผ่านหัวเรือใหญ่ “ณัฐ วงศ์พานิช”

MODERNIST x CRG


ผมเพิ่งได้มีโอกาสเปิดอ่านข่าวล่าสุดเมื่อไม่นานมานี้ ถึงการซื้อหุ้นธุรกิจอาหาร โดยบริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด แล้วก็แอบสงสัยว่าบริษัทนี้มีดีอะไรถึงได้ซื้อกันบ่อยเหลือเกิน แล้วทำไมต้องเป็นกลุ่มเซ็นทรัลที่รุกธุรกิจอาหารด้วย แล้วทำไมต้องมีตัวย่อคือ CRG นิยามของเขาคืออะไรกัน เป็นความสงสัยในหลากหลายข้อที่ผมในฐานะคนอ่านอาจจะรู้สึกงงๆ กับสิ่งที่เกิดขึ้น และผมจึงได้พยายามค้นคว้าหาข้อมูลของ CRG ออกมา

CRG หรือ Central Restaurants Group นั้นเป็นผู้นำด้านธุรกิจอาหารที่อยู่มานานมากกว่า 40 ปี และมีร้านอาหารมากมายที่อยู่ในมือ ไม่ว่าจะเป็น Mister Donut, KFC, Auntie Anne’s, Pepper Lunch, Chabuton, Cold Stone Creamery, ไทยเทอเรส, อร่อยดี, Yoshinoya, Ootoya, Tenya, Kowlune, Arigato, Salad Factory, Brown, Somtumนัว, fezt หรือแม้กระทั่งดีลล่าสุดอย่าง “Shinkanzen sushi” ที่เพิ่งเกิดขึ้นได้ไม่นาน นับรวมๆ แล้วเขามีแบรนด์กว่า 18 แบรนด์ที่มีหน้าร้าน ไม่นับที่มีเฉพาะบริการสั่งถึงที่บ้านอีกหลากหลายแบรนด์

วันนี้ผมและกองบรรณาธิการ Modernist จึงนัด “ณัฐ วงศ์พานิช” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) ที่สำนักงานของ CRG เพื่อมาทำความรู้จักและพูดคุยถึงการก้าวข้ามผ่านวิกฤตการณ์โควิด-19 รวมถึงเทรนด์และการพัฒนาธุรกิจในรูปแบบของ CRG ว่ามีอะไรน่าสนใจบ้าง และบทเรียนจากโควิด-19 ในฐานะหัวเรือใหญ่ที่ไม่ลดคน ไม่ตัดบุคลากร ถึงขนาดเกริ่นว่าหัวใจหลักของ CRG คือคน ซึ่งเป็นทรัพยากรที่มีคุณค่ามากที่สุด

มาเรียนรู้วิธีการของเขากัน

Arigato – กาแฟรสกลมกล่อม
นิยาม CRG ที่ผู้บริหารคิดถึง ก็เปรียบเสมือนรสชาติกาแฟที่จดจำได้ดี

“สำหรับผม CRG คือร้านอาหารที่อยู่ในเครือ Central เราพยายามที่จะทำทุกสิ่งทุกอย่างเพื่อมอบอาหารมื้ออร่อย ด้วยบริการที่ดีที่สุดให้กับลูกค้า ถ้าอาหารอร่อย บริการดี เดี๋ยวลูกค้าก็กิน ด้วยราคาที่เหมาะสมด้วยนะ ไม่ได้หมายถึงแค่ราคาถูก แต่เป็นราคาที่มีคุณค่ากับลูกค้า บางอย่างถูกแต่ไม่อร่อย เราก็ไม่กิน เรากินในสิ่งที่มันคุ้มค่า ซึ่งร้านอาหารที่ CRG ดูแลแล้วผมเข้ามากที่สุดก็คงเป็น Ootoya อีกร้านหนึ่งที่ชอบกินมากแต่พักหลังนี้ไม่ค่อยได้กินคือ KFC สมัยก่อนผมชอบทานเมนูไก่ทอดมากเพราะเป็นเมนูที่อร่อยสุดแล้ว ไม่แปลกใจว่าทำไม KFC ถึงขยายไปได้ 900 สาขาในเมืองไทย แทบจะเป็นร้านที่มีสาขาเยอะที่สุดเลยก็ว่าได้”

KFC – อาหารจานด่วน
โควิด-19 ก็เปรียบเสมือนอาหารจานด่วน มาเร็ว ต้องแก้เร็ว

“เราก็อยู่กับมันมา 2 ปีแล้ว สิ่งที่สำคัญที่เราทำในตอนนั้น คือการมาดูเรื่องการเงิน เรามีการควบคุมค่าใช้จ่ายได้ค่อนข้างดีพอสมควร โดยค่าใช้จ่ายที่เราทำ แบ่งออกเป็น 3 ส่วน ส่วนแรกคือค่าใช้จ่ายบุคลากร ซึ่งเราก็มีการควบคุมค่าใช้จ่ายเรื่องบุคลากร โดยเกลี่ยวันทำงานจากปกติ 6 วัน อาจจะเฉลี่ยๆ กันเหลือ 3-4 วันต่อสัปดาห์ แต่เราไม่ได้เอาบุคลากรของเราออกแม้แต่คนเดียว อย่างที่สองคือพื้นที่เช่าต่างๆ เขาเข้าใจสถานการณ์ เขาก็ให้ความร่วมมือในการช่วยเหลือเรื่องค่าเช่าเป็นอย่างดี ไม่ใช่แค่พวกเรา แต่หลายๆ เจ้าเขาก็ช่วย ส่วนเรื่องที่สามคือเรื่องของต้นทุนต่างๆ ที่เป็นพวกวัตถุดิบในการทำอาหาร เราก็มีการเจรจากับคู่ค้าเยอะอยู่พอสมควร เขาก็เข้าใจในเรื่องนี้ดี ดังนั้นช่วงที่ผ่านมาอาจจะบอกได้ว่าต้นทุนเราสามารถที่จะควบคุมได้ดี ซึ่งทั้งสามเรื่องเป็นหัวใจหลักที่ทำให้เราผ่านตรงนี้ไป”

“หลังจากเกิดสถานการณ์โควิด-19 แพร่ระบาด และทำให้พื้นที่หน้าร้านของเราโดนสั่งปิด ทำให้เรามาขยายเรื่องการจัดส่งสินค้าแทน โดยเริ่มจากการปรับปรุงและพัฒนาเมนูอาหารที่สามารถจัดส่งได้ง่ายและรวดเร็ว และการร่วมมือกับแพลตฟอร์มต่างๆ ไม่ว่าจะเป็น GRAB, LINE MAN, FOODPANDA หรืออย่าง Robinhood ที่ในปี 2563 เป็นปีที่เขาเพิ่งเริ่มทำขึ้นมา แล้วก็ยังขยายด้วยการทำคูปองบน E-Commerce เช่น Shopee, Lazada หรือ Dolfin ให้ไปใช้ในร้านอาหารในเครือที่ยังเปิดได้อยู่”

“นอกจากนี้เรามีการสร้างแบรนด์ใหม่ซึ่งมีเฉพาะบริการจัดส่งเท่านั้น หรือ Virual Brand ทั้ง Bukchon ที่มีข้าวมันไก่ หรือ ข้าวต้มโจว ข้าวต้มแห้ง ซึ่งเราก็สร้างโมเดลใหม่ๆ ขึ้นมา เช่น รถร้านอาหารเคลื่อนที่ หรือเป็น Cloud Kitchen อีกหนึ่งสิ่งที่สำคัญคือการสื่อสารภายในองค์กรเองว่าในขณะนี้เกิดอะไรขึ้นบ้าง แล้วเราจะเดินทางร่วมกันไปอย่างไรต่อ ซึ่งสุดท้ายแล้วก็ทำให้เราสามารถก้าวต่อไปได้ ประคับประคองตัวไปได้”

Chabuton – ราเมงญี่ปุ่น
เมื่อพนักงานคือหัวใจสำคัญ เปรียบเสมือนน้ำซุปราเมงที่จะทำให้อร่อย

“ผมคิดว่าการสื่อสารภายในองค์กรเป็นสิ่งที่สำคัญ ซึ่งการสื่อสารที่ส่งไปถึงทีมต้องทำให้เข้าใจง่ายที่สุด พนักงานหลายคนที่อยู่บ้าน ทำให้ความกลัวของแต่ละคนไม่เหมือนกัน บางคนกลัวก็ทำให้ไม่กล้าไปไหนเลย บางคนเขาอาศัยอยู่ในบ้านกับผู้ใหญ่หรือกับเด็กก็ไม่กล้าไปไหนเหมือนกัน ฉะนั้นการสื่อสารระหว่างกันเป็นสิ่งสำคัญ เรามีการทำระบบไอทีอยู่พอสมควรนะ ซึ่งทันทีที่โควิด-19 มันเกิดขึ้น เราก็มีการจัดซื้อโปรแกรมต่างๆ ที่สามารถอำนวยความสะดวกแก่พนักงานทันที อันนี้คือสิ่งหนึ่งที่เราสามารถที่จะปรับตัวได้เร็วและไว” 

“ผมคิดว่าเรื่องคนเป็นเรื่องสำคัญมาก เราจึงพยายามให้พนักงานงานในบริษัทของเราซึ่งมีประมาณ 500-600 คน ไม่ต้องเข้าสำนักงานในช่วงที่มีการ Lockdown ซึ่งจำเป็นมากที่จะต้องสื่อสารให้เข้าใจว่าเขาจะต้องทำอะไร แล้วเราก็มีร้านค้าประมาณ 1,000 กว่าสาขา ทำให้คนที่เราทำงานที่ร้านมีเกือบๆ 10,000 คน ฉะนั้นการบริหารจัดการเรื่องคนเป็นเรื่องสำคัญมาก ทั้งในแง่ให้เขาสามารถทำงานได้เต็มประสิทธิภาพมากที่สุด ทั้งในแง่ทำยังไงถึงจะมีประสิทธิภาพในการทำงานที่ไม่ให้มีคนเยอะเกินไป เพราะว่าค่าใช้จ่ายเรื่องคนก็เป็นเรื่องหลักๆ ของเรา”

“ผมเชื่อว่าคนของ CRG ค่อนข้างมีประสิทธิภาพที่ดี บริษัทเราอยู่มาสัก 40 ปีแล้ว หลายคนเข้าใจองค์กร หลายคนตั้งใจทำงานให้กับองค์กร ฉะนั้นสิ่งเหล่านี้ทำให้ผมเชื่อว่าพอมาถึงจุดที่มีวิกฤติ ทรัพยากรบุคคลเป็นสิ่งที่สำคัญมาก ในการที่ทำให้องค์กรผ่านวิกฤติไปได้ แล้วในแง่ระบบนิเวศของกลุ่มเซ็นทรัลก็ทำให้เราสามารถผ่านพ้นวิกฤตนี้ด้วยการช่วยเหลือกันและกันได้ มีอยู่ช่วงหนึ่งที่มี Lockdown ระลอกที่สอง เราไปตั้ง Cloud Kitchen ที่โรงแรม Centara หรืออย่าง Central Pattana เขาก็ช่วยเราในการการสร้าง Cloud Kitchen หรือแม้แต่พวกโปรโมชั่นต่างๆ ใน Dolfin ก็เป็นอีกส่วนหนึ่งในการสร้างกลยุทธ์ในระบบนิเวศของกลุ่มเซ็นทรัล”

Yoshinoya – ข้าวหน้าเนื้อ
จุดเด่นที่ไม่เหมือนใคร และไม่มีใครเหมือน

“จุดหนึ่งที่เป็นจุดแข็งของเรา คือเราโชคดีนิดนึงตรงที่เวลาจะสั่งของกันที เราสั่งค่อนข้างเยอะและเป็นรายปี เพราะฉะงั้นเราสามารถไปล็อคสต็อกเขาไว้ได้ บางทีเราก็ยังได้ใช้สต็อกเดิมที่เราซื้อเอาไว้ แล้วเราก็ใช้เยอะ เพราะฉะนั้นในเรื่องการคุยกับคู่ค้าเพื่อให้ช่วงตรึงราคาไว้ เขาพอทำได้ ส่วนเราก็ทำทุกวิถีทางที่จะพยายามตรึงราคาให้นานที่สุด อีกเรื่องคือคุณภาพทั้งตัวเมนูอาหารและพนักงาน ซึ่งเราให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มาก และเรามีทีมพัฒนาพวกเมนูต่างๆ ก็เป็นอีกส่วนหนึ่งที่ทำให้เรามีความหลากหลาย และมีความคิดริเริ่มในเรื่องใหม่ๆ เกิดขึ้น และเราก็มีพันธมิตรที่ดี ทั้งคู่ค้าที่บางทีเขาช่วยคิดด้วยนะ บางเมนูเขาก็เอามาเสนอ แล้วเขาก็เข้าอกเข้าใจกัน และก็อายุเราก็นาน มันก็มีทั้งลูกค้าเก่า ลูกค้าใหม่ และก็เป็นลูกค้ากันอย่างต่อเนื่อง สุดท้ายความที่บริษัทเราก็มีประวัติที่ดี และก็อยู่มาสักพักนึง เรื่องการบริหารต่างๆ เราก็มีความรู้ที่เอามาใช้ได้ดีพอสมควร ทำให้เราเข้าใจในแง่ธุรกิจร้านอาหารค่อนข้างจะดีมาก”

“จริงๆ เวลาคนเปิดร้าน 1 สาขา เราก็สบายนะ 2 สาขาก็เรื่องนึง พอเริ่ม 5 สาขาก็เริ่มยุ่งละ คนขาดบ้าง ของไม่พอ ตัวเราจะวิ่งยังไง 10 สาขาเมื่อไหร่ก็คนละเรื่องเลย เพราะมันไม่ได้เป็นอย่างที่คิด มีทั้งขายดีขายไม่ดี มีทั้งคนลาออก เราเองบริหารพวก Chain Restaurant ได้ดี เพราะฉะนั้นผู้ประกอบการยุคใหม่ ถ้าเปิดเล็ก 4-5 สาขา ไม่เป็นไร แต่เมื่อไหร่ที่อยากจะขยายเป็น 10-20 สาขา และมั่นใจว่าแนวคิดของตัวเองดี และขยายได้แบบนั้นมาคุยกับเราเลย เรามีต้นแบบของความสำเร็จที่จะช่วยผลักดันไปได้ ขยายไปได้ให้อย่างมั่นคงในระดับหนึ่ง และเรามีปัจจัย มีทุนสนับสนุนอยู่ในระดับนึงด้วยที่จะขยายกิจการให้สำเร็จ”

ไทยเทอเรส – อาหารไทย
การทำให้บริษัทโตก็เหมือนกับการทำอาหารไทย ต้องค่อยๆ ใส่ใจในการทำ

“สำหรับผมนั้น การเติบโตมี 2 รูปแบบ คือการเติบโตด้วยตัวแบรนด์เราเองซึ่งก็คือสิ่งที่เรามีอยู่แล้ว และก็เติบโตผ่านการควบรวมกิจการ การทำการร่วมค้ากัน การเติบโตในธุรกิจที่เรามีอยู่ เราก็ผลักดันออกไป แต่การควบรวมกิจการ อันนี้เราจะได้ธุรกิจที่หลากหลายขึ้นมาทั้ง ส้มตำนัว ที่เราซื้อมาเมื่อปี 2564 หรือ Brown หรือ Salad Factory สิ่งเหล่านี้มันทำให้มีการเติบโตได้รวดเร็วยิ่งขึ้น และเข้าไปอยูในประเภทอาหารอื่นๆ ที่เราไม่ได้ทำ” 

“เทรนด์อาหารในปี 2565 ตลาดน่าจะกลับมาสดใสในระดับนึง ตอนนี้น่าจะมีเชื้อระบาดบ้าง แต่เราพอรับมือกับมันได้บ้าง เข้าใจธรรมชาติของมันได้บ้าง ความตื่นตระหนกของคนที่ติด คนที่รับรู้อาจจะอยู่ในลักษณะที่เข้าใจแล้วก็บรรเทาลงบ้าง ไม่เหมือนตอนแรกที่มีความตื่นตระหนกเกิดขึ้น เพราะฉะนั้นตลาดน่าจะดีขึ้น แม้ว่าการติดเชื้อในแต่ละวันอาจจะเยอะอยู่ ปีนี้มองว่าตลาดน่าจะเติบโตประมาณ 10-15% คืออาจกลับมาใกล้ๆ 400,000 ล้านบาทแล้ว ซึ่งตลาดร้านอาหารมันอยู่ประมาณ 400,000 ล้านบาท แต่มันก็เกิดขึ้นเมื่อ 2-3 ปีก่อน จากนั้นมันก็ตกลงมา 2 ครั้ง ครั้งละประมาณ 10% ไปอยู่ประมาณสัก 330,000 ล้านบาท ปีนี้น่าจะมาสัก 390,000 ล้านบาทได้”

“แต่ความท้าทายที่เกิดขึ้นก็คือมันน่าจะมีแบรนด์ใหม่เกิดขึ้น ตลาดร้านอาหารแบรนด์ใหม่เกิดขึ้นได้ตลอด เพราะว่าต้นทุนในการทำร้านอาหารไม่ค่อยเยอะ มันไม่ได้เหมือนเปิดโรงงาน ฉะนั้นค่าใช้จ่ายก็จะไม่สูงมากขนาดนั้น ทำให้คนหน้าใหม่กระโดดเข้ามาเยอะ แล้วเราก็รู้ด้วยว่าเขาทำสื่ออะไรๆ ได้เยอะ แต่คนที่หายไปก็เยอะเหมือนกัน มันจะมีคนที่อ่อนแรงเหมือนกัน ผ่าน 2 ปีมา อย่างเรายังพออยู่ได้ เพราะเราเป็นบริษัท มีขนาดใหญ่พอสมควร มีเงินเก็บอยู่พอสมควร แต่หลายคนเงินเก็บเขาไม่พอนะ ถ้าเกิดเงินที่เขาลงทุนไม่พอ เราก็อาจจะเห็นการควบรวมกิจการมากขึ้น เพราะอาจจะมีคนที่เริ่มานั่งมองแล้วพบว่ามันมีวิกฤต เหนื่อยเหมือนกันนะ ถ้าสามารถหาใครมาช่วยได้ ซึ่ง CRG เองก็เป็นหนึ่งในรายที่คิดว่าเราพร้อมที่จะให้โอกาสแก่ผู้ประกอบการที่มีธุรกิจดีๆ แต่อาจจะเหนื่อย หรือลงทุนไม่พอ ใช้ไปเยอะแล้ว เรายินดีจะเข้าไปร่วมลงทุนด้วย ซึ่งตรงนี้มีคนสนใจเราเยอะมากเลย ณ ตอนนี้”

“ที่นี้เรื่องท้าทายที่น่าจะเจอในปีนี้ เรื่องแรกเลยคือต้นทุนวัตถุดิบขึ้นหมด แล้วก็ต้นทุนด้านการจัดส่ง เช่น ค่าน้ำมันตอนนี้ราคาแพง พอน้ำมันแพงทำให้ต้นทุนทางด้านการจัดส่งมันสูง และส่งผลต่อราคาสินค้าอย่างอื่นก็ขึ้นราคาตามๆ กันไป และที่สำคัญอีกอย่างหนึ่งคือต้นทุนเกี่ยวกับเรื่องความสะอาด เช่น ATK หรือแอลกอฮอล์สำหรับทำความสะอาด แล้วเราที่เป็นร้านอาหารขนาดใหญ่ เราต้องเข้มงวดเรื่องความสะอาดมากเลย เช่น เราจำเป็นจะต้องมีการตรวจ ATK ก่อนเข้าร้าน เพราะฉะนั้นเราก็เชื่อว่าพนักงานเข้าร้านเราก็ดูแลความสะอาด ดูแลเรื่องสุขภาพของตัวเองดีในระดับที่ได้มาตรฐาน  ลูกค้าที่มาก็ไว้ใจได้”

“และยังมีเรื่องแรงงาน คือพอช่วงโควิด-19 ได้กลับบ้านกันเยอะ แล้วเขาก็พออยู่ได้ เพราะว่าไม่ต้องจ่ายค่าเช่า อาหารก็กินง่ายๆ พอเริ่มกลับมาใหม่ก็กลับมาน้อย และร้านเราดันมีเยอะด้วย ก็มีปัญหาเกี่ยวกับเรื่องแรงงาน แต่คงไม่ใช่เป็นแค่เราเจ้าเดียว หลายๆ คนก็คงกระทบ และก็ภาวะเงินเฟ้อ ซึ่งเดี๋ยวคงเกิดแน่นอน ก็เป็นความท้าทายที่สำคัญในแง่ตรงนี้”

Pepper Lunch – อาหารร้อนแต่สร้างสรรค์
เพราะธุรกิจอาหารถึงแม้จะต้องทานทุกวัน แต่ต้องใส่ความสร้างสรรค์ลงไปด้วย

“จริงๆ ถ้าให้พูดถึงเทรนด์ของร้านอาหารในปีนี้ ส่วนหนึ่งก็คือบริการจัดส่งอาหารต้องมาแน่นอน นอกจากนั้นคืออาหารกลุ่ม Plant-based ก็เข้ามาแล้วและคนก็เริ่มรู้จัก เริ่มสนใจในแง่พวกนี้บ้าง อีกส่วนคือ Cloud Kitchen ที่เราเป็นพูดนำในการตลาด เราก็มีประมาณ 11 แห่ง จนถึงสิ้นปี 2565 จะขยายให้ครบ 20 แห่ง เราก็คิดว่า Cloud Kitchen จะไปเสริมเติมเรื่อง Virtual Brand ได้อีกด้วย แล้วก็ส่วนนี้ผมอาจจะฝากถึงผู้ประกอบการธุรกิจอาหารว่าควรคิดเรื่อง Diversification Portfolio ของตัวเอง คือทำให้หลากหลาย ทั้งในแง่แบรนด์ แง่ประเภทของอาหาร ขายก๋วยเตี๋ยวแล้วอย่าลืมขายข้าวต้มด้วย เพราะว่าธุรกิจบางอย่างมันเปลี่ยนแปลงไปมาได้เหมือนกัน เทรนด์ของอาหารมันมีเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา หรือแม้แต่แง่ของช่องทางการขายก็ต้องให้มันมีหลายช่องทาง อย่าขายหน้าร้านอย่างเดียว และสุดท้ายคือเรื่องสถานที่ก็คือควรมีทั้งในศูนย์การค้าและนอกศูนย์การค้า อย่ามีในที่ใดที่หนึ่งอย่างเดียว บทเรียนที่ผ่านมาในช่วง 2 ปี มันทำให้เราเรียนรู้สิ่งเหล่านี้อยู่พอสมควร” 

“อีกส่วนที่หนีไม่พ้นก็คือ Technology Disruption ทั้งเรื่องของ QR code หลายร้านที่สมัยใหม่ๆ เริ่มไม่มีเมนู เพราะเด็กไม่อยากเปิดเมนู เวลาถามก็บอกว่าให้สแกนดู อันนี้จะเหนื่อยมากถ้าผู้ใหญ่มากๆ สแกนกันไม่ค่อยเป็นอีก เขาก็ยังเรียกหาเมนูกันอยู่ดี สิ่งเหล่านี้มันต้องมีขึ้นมา แล้วก็เริ่มมีคนเอาหุ่นยนต์มาใช้เยอะขึ้น เพราะวิกฤตการณ์ขาดแรงงาน และร้านอาหารมันก็เป็นงานที่ค่อนข้างหนัก คนก็ไปทำอย่างอื่นกัน อันก็เป็นสิ่งสำคัญอีกเรื่องนึง”

“สำหรับความสร้างสรรค์ในธุรกิจอาหาร ด้วยความที่เรามีร้านอยู่จำนวนเยอะ ทำให้ความเสี่ยงมันเกิดขึ้นตลอด เราต้องมีการพัฒนาให้เกิดความหลากหลายในตัวเองตลอด ตัวเราเองอาจจะมีพื้นที่ใหม่ๆ ที่เกิดขึ้น เช่น KFC ไปเปิดตรงตึกแถวให้ไซส์มันเล็กลง จะได้สามารถขยายได้ง่ายขึ้น แต่เรายังเปิดในพื้นที่ของเซ็นทรัลอยู่ดี เพราะว่าหนึ่งในจุดที่เราได้เปรียบ คือพอเราอยู่ในกลุ่มเซ็นทรัล ทำให้เรามีพื้นที่เยอะ เพราะฉะนั้นบอกได้เลยว่าเรามีแต้มต่ออยู่พอสมควรที่จะไปเปิดในกลุ่มเซ็นทรัล เพราะกลุ่มเซ็นทรัลเราหลากหลาย ไม่มีทางที่เราจะไม่เปิดกับกลุ่มเซ็นทรัล เพราะว่ามันคือระบบนิเวศทางธุรกิจของเรา”

Mister Donut – โดนัทตบท้ายก่อนอิ่ม
สิ่งที่ได้เรียนรู้ คือการมีเพื่อนที่รู้ใจ เปรียบเสมือนมีของหวานที่คู่กับของคาว

“สำหรับการเป็นผู้บริหารแล้ว คุณต้องจริงใจ และส่งมอบคุณภาพอาหารที่ดีให้กับลูกค้า ก็เหมือนกับจิตวิญญาณที่ส่งมอบคุณภาพและความอร่อยให้กับลูกค้า อย่าหลอกลูกค้า คุณต้องจริงใจกับลูกค้า และก็ให้ของที่ดี แล้วก็ร้านอาหารมันเป็นธุรกิจที่บางครั้งมันจุกจิก เมื่อไหร่ก็ตามที่มีความผิดพลาดบ้าง เราต้องยอมรับแล้วนำมาปรับปรุงอย่างรวดเร็วและต้องไวด้วย เพราะว่าเวลาคุณยกมือสั่งอาหารแล้วไม่มีใครมา คุณก็เริ่มรู้สึกหงุดงิดแล้ว ยิ่งตอนสั่งอาหารยิ่งหงุดหงิดใหญ่เลย ตอนจ่ายเงินยังมีความรู้สึกว่า ยกตั้งนานไม่มาสักที เดี๋ยวไม่จ่ายนะ ก็ยังไม่เป็นไร เพราะว่าเรากำลังอยู่กับความรู้สึกของลูกค้า ดังนั้นเราต้องส่งมอบอาหารที่อร่อย และบริการที่ดีให้กับลูกค้า ถ้าผู้ประกอบการสามารถทำแบบนี้ได้ ยังไงก็ไม่เจ๊ง ราคาผมยังคิดว่าเป็นปัจจัยรอง เพราะร้านดีๆ ที่คนเข้าไปทานเยอะๆ ต้องเข้าคิวกัน ราคาไม่ถูกแต่ขอให้อร่อย”

“ส่วนเรื่องสถานการณ์โควิด-19 ที่ผ่านมา ผมได้เรียนรู้ว่าเพื่อนร่วมงานที่ดีนั้นสำคัญที่สุด ต้องเข้าใจกันให้ดีและต้องมีการสื่อสารภายในองค์กรที่ดี คนเป็นทรัพยากรที่สำคัญมากๆ ผมมองว่าอาจจะไม่ใช่ธุรกิจร้านอาหารอย่างเดียว ช่วงนี้เราจะเห็นใจกัน แล้วพอเกิดวิกฤติแบบนี้ขึ้นมา ต้นทุนค่าใช้จ่ายเป็นอีกเรื่องที่ต้องควบคุมให้ดี เพราะเมื่อไหร่ยอดขายตก แต่ควบคุมค่าใช้จ่ายได้ก็ไม่เจ๊ง บาง บางทียอดไม่ตก แต่ควบคุมค่าใช้จ่ายไม่ได้ยังเจ๊งได้เลย ฉะนั้นควรดูกระแสเงินสดให้ดี และที่สำคัญคือเราต้องเข้าใจลูกค้าให้ดี หาวิธีการที่จะขายของให้เขา เขายังอยากซื้อของอยู่นะ เพียงแต่อาจจะออกมาไม่ได้ ฉะนั้นควรหาช่องทางที่จะเข้าไปบริการเขาให้ได้และทำให้เขาอยากซื้อ เพราะอาหารยังไงก็ต้องกิน”

Content Creator

Photographer

เราใช้คุกกี้เพื่อพัฒนาประสิทธิภาพ และประสบการณ์ที่ดีในการใช้เว็บไซต์ของคุณ คุณสามารถศึกษารายละเอียดได้ที่ นโยบายความเป็นส่วนตัว และสามารถจัดการความเป็นส่วนตัวเองได้ของคุณได้เองโดยคลิกที่ ตั้งค่า

ตั้งค่าความเป็นส่วนตัว

คุณสามารถเลือกการตั้งค่าคุกกี้โดยเปิด/ปิด คุกกี้ในแต่ละประเภทได้ตามความต้องการ ยกเว้น คุกกี้ที่จำเป็น

ยอมรับทั้งหมด
จัดการความเป็นส่วนตัว
  • เปิดใช้งานตลอด

บันทึกการตั้งค่า